在全球价值链中挖掘竞争优势
2018-07-23

全球化的加剧,让企业面临更激烈的竞争,打造并维持在国际市场上的竞争优势显得尤为重要。

| 文 · 朱泰

 

同样生产一双鞋,为什么有的公司能够赚更多的钱?答案是附加值更高,而让附加值更高的一个重要途径是,拥有独特的竞争优势。

 

附加值与竞争优势

附加值(Added Value )的英文直译是增加的价值,是指在产品的产值中扣去原材料、税金、设备和厂房的折旧费后,剩余部分的价值。附加值的产生是因为企业通过有效的活动创造了新的价值。产品附加值包括两个方面的内容,其一是通过企业的内部生产活动等创造的产品附加值,其二是通过市场战略在流通领域创造的商品附加值。通俗的解释是,从原材料开始经加工到产品的过程中,企业获得的实际增加的价值。

从一枚南非的裸钻,到商场里的钻戒,其附加值包含了技术方面的对钻石的加工,也包含了市场上同类产品稀缺而产生的价值。同样的产品,不同的企业制造,也会产生不同的价值。比如同等质量水平和功能的球鞋,阿迪达斯品牌的产品,即使比越南某不知名的品牌卖贵一倍,也不会影响客户购买。两个品牌的球鞋的原料与产品一样,而附加值却差距悬殊,这其中一个很大的原因是,阿迪达斯的品牌效应。

当然,每家企业都希望自己的产品有更高的附加值,所谓高附加值产品,是指“投入产出比”较高的产品。企业的产品附加值高,则意味投入少、产出多,其盈利能力更强。衡量附加值高低,要考虑很多因素,诸如,技术水平、市场行情、原料稀缺性等等。

讨论附加值,有一个知名的“微笑曲线”。宏集团的创始人施振荣,在1992年提出了“微笑曲线”(Smiling Curve)理论,指的是附加值最高的地方是价值链的两端——研发与市场。从另一个角度出发,价值链的哪个环节最难,则这部分的附加值应该最丰厚。在卖方市场,产业链中生产制造的附加值最高,只要生产出来产品,不论是什么品牌、有多少技术含量,都有顾客争抢着买。在不成熟的技术产业中,技术研发的附加值非常高,而市场销售、品牌服务环节的附加值很低,因为顾客最关注的是产品的技术含量。在原料稀缺性产业中,原料采购的附加值最高,因为买到原料最难,顾客最关注的是产品原料。

高附加值的产品,为企业带来更高的盈利,也为企业创造了竞争优势。

一个企业的竞争优势必须满足3个条件:第一,重要,这个优势对于客户来说是重要的;第二,有形,客户能真切感觉到;第三,持久,优势能够长久保持下去,不容易被偷走。

根据这3个条件,可以看出,企业的附加值产品必定是基于这3个条件中的至少一个才可以形成。

如果客户要购买一枚裸钻,他考虑的是这枚钻石的质量,所以,包装对于客户来讲并不重要,客户不会因为包装更美观而做出购买决定。那么,包装就不能够成为竞争优势。如果一个产品的某个优点并不能被客户看到,那么客户在做出购买决定的时候也不会考虑这个优点,这也不能成为企业的优势。再者,当下低端制造业中的很多企业采取牺牲利润打价格战的方式生存,这是不可持续的,也不能成为竞争优势。

20世纪90年代中叶,美国信息技术战略家鲍尔(Bernard H. Boar)将企业的竞争优势归纳为五种类型。

成本优势,这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务;增值优势,这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务;聚焦优势,这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求;速度优势,这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求;机动优势,这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。

可以看出,企业之间的竞争不局限于某个环节上的竞争,打造企业竞争优势必须深入到从采购到生产、销售、服务、研发等各个环节。所有的增值活动加起来就形成了价值链。

以苹果手机为例。从生产到市场,它需要经过零部件供应环节—代工生产环节—品牌及设计环节—营销环节。在第一个环节,关键零部件和一般零部件的供应来自不同的地区,而关键零部件的附加值高于一般零部件。第二个环节也是如此。第三个环节由苹果公司负责,营销活动则分配给其他国家各级经销商和代理商。在上述整个过程中,苹果公司得到了最大的附加值,其关键零部件供应商也得到较高附加值,销售环节的附加值由经销商获得。

 

内部价值链分析

哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)在1985年提出了价值链这个概念。在他的著作《竞争优势》(Competitive Advantage)一书中,他提出:“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链,指的是企业内部的一串活动所形成的链条,如同自行车的链条一样。所以,在最理想的价值链状态下,每个部分都能够顺滑地互相合作,各自形成了最高效率,而整个链条也得到了最高效率。

企业的一系列活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。对价值链进行分析,可以确认支持企业竞争优势的关键活动有哪些,可以明确价值链内部各种活动之间的联系以及明确价值系统内各项价值活动之间的联系。协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系,提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要。

波特提出价值链分析的方法,从原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。根据波特的理论,价值链的范畴也不仅仅局限于企业内部,像上游延伸到供应商,向后延伸到了分销商、服务商。

价值链是价值活动的总和,价值活动分为两类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

基本活动可以综合为5种。进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货;生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、组装、包装、设备维护、检测等;发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等;销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等,服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

支持性活动有4种类型。采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,比如研发设备、财务软件的购买也属于这一范畴。研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、工序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。当下,技术与研发显得尤为重要,针对产品的研发可以使产品更优,而商业模式、管理方法的研发创新也可以为企业增值。人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。归根结底,企业由人组成,人对各个环节进行把握、改进。企业通过分析、了解、塑造和培养人才为企业创造人才优势。企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条,如会计制度、行政流程等。各项制度的合理性以及流程的通畅性决定了企业运行的效率。

 

打造全球竞争中的优势

全球化的加剧,让企业面临更激烈的竞争,打造并维持在国际市场上的竞争优势显得尤为重要。

宾西法尼亚大学教授布鲁斯·科格特(Bruce Kogut)提出了用价值增值概念来分析国际战略优势,价值链是技术、劳动力、原材料投入等的有效组合。他认为,一个企业的全球战略谋划过程,就是价值链各功能环节的配置过程,企业的竞争优势体现在价值链的哪个区段环节上显现优势。他指出“价值链基本上就是技术与原料和劳动融合在一起形成各种投入环节的过程,然后通过组装把这些环节结合起来形成最终商品,最后通过市场交易、消费等最终完成价值循环过程”。在这一价值不断增值的链条上,单个企业或许仅仅参与了某个环节,或者企业将整个价值增值过程都纳入体系中。

根据迈克尔·波特的理论,企业竞争是整个价值链的竞争。而布鲁斯·科格特则认为,竞争优势是价值链中增值的环节。布鲁斯·科格特的理论反映出价值链的垂直分工特征以及全球生产网络中的同区位配置功能。

根据布鲁斯·科格特的理论,当国家的比较优势决定了整个价值链条的各个环节在国家或地区之间如何配置的时候,企业的竞争能力就决定了企业应该在价值链条上的哪个环节和技术层面上更加努力,以便确保竞争优势。

对价值链的分析从微观角度看是企业内部各环节的整合与搭配。而在经济全球化的趋势之下,价值链分析必须与国际化关联起来,因此出现了全球价值链概念。联合国工业发展组织(United Nations Industrial Development Organization,UNIDO)的定义最有代表性:全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织,涉及从原料采购和运输,半成品和成品的生产和分销,直至最终消费和回收处理的整个过程。包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配,当前散布于全球的处于价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、交货、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动。

虽然价值链的概念在逐渐演化,但是其核心指的是,一个产品从原料到消费者手中的整个过程中,存在很多增值环节,比如原材料采购、技术升级、市场营销等,这些环节可以增强企业的竞争优势,让企业在国际竞争中获胜。

其实,对于企业而言,并不需要在每一个环节都做到最好,当然这也是不可能的。但是,为了获得更高的附加值,企业必须有不会轻易被“拿走”的竞争优势。

另外,竞争优势有很多种类,其可以出现在任何环节。比如,M+C Schiffer公司,是世界上最大的独立牙刷生产公司。公司只关注牙刷的生产环节,产品单一,环节单一,但是,因为其拥有巨大的生产量,所以产生了规模效应。再比如卡特彼勒公司,它的产品虽然也是业内顶级,但是如果有企业想要模仿也不是全无可能但是如果哪家企业想模仿卡特彼勒在全球范围零配件运货系统的话,那就很难了。像是系统集成、咨询服务、人员培训等都可能成为企业的竞争优势。

在全球化时代,竞争的态势越来越复杂,企业需要同时具备多种优势,并且保证能够维持下去。