归核化的收缩与扩张
2018-06-22

企业实施归核化后,仍可以是多元化的企业,但这种多元状态是很多具有关联性的业务的大集合。

| 文 · 王越

 

学会说不。这是比尔·盖茨从巴菲特那里得到的建议。无论是生活或者经商,永远都会有无数的机会,很多可以做的事情,引起你的关注。但是,在复杂的商业世界里,知道什么时候以及如何对看起来不错的项目说“不”,其实是一项必需技能。因为,只有说了“不”,你才会知道自己不想要什么,才会把注意力集中到想要做的事情那里。

这就是归核化战略的意义所在。

美国战略管理学家马凯兹(Constantinos C. Markides)在1990年发表的论文《多元化、归核化和商业表现》中提出了归核化的定义。他发现,多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。

归核化的根本是企业更加关注自己的核心能力,一方面要持续增强核心能力,另一方面要学会放弃。归核化战略是针对一些多元化经营的企业的,因为对走专业化路线的企业而言,不存在归核化的问题。企业实施归核化后,仍可以是多元化的企业,但这种多元状态是很多具有关联性的业务的大集合。比如,各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。归核化的目标是通过向核心业务回归和集中资源,提高企业的整体竞争力。

 

收缩 找出自己的特长

成功的企业都有自己的特长。经常有新闻说哪家企业退出某种业务,这很可能是企业在实施归核化战略。

知名的企业战略管理公司贝恩公司在10余年间对近2000家企业进行研究,得出的结论是企业持续增长的战略是回归核心。贝恩公司对此还出了一本著作《回归核心:持续增长的战略》(Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence),其中指出,有太多的公司盲目跟从“新经济”商业模式,放弃了自认为过时的核心业务。相反,无论是在经济繁荣或衰退时期,持续价值创造型公司都始终关注核心业务,并凭借邻近领域增长的可复制模式来持续创造价值。

AT&T公司是美国市场上领先的无线电信提供商,其市场渗透率曾达到81%。1984年,AT&T被政府分拆为一个继承了母公司名称的新AT&T公司(专营长途电话业务)和7个本地电话公司,被称为贝尔七兄弟。当时,就有专家反对拆分,称解体贝尔系统有可能阻碍创新。《纽约时报》援引多位专家的观点,反对观点称,“不再由电话费的缴纳者支持的贝尔实验室可能会发现其研究基金萎缩,而且工作重点会更倾向于短期产品的开发,而不是专注于长期项目。”

自从分解后,AT&T希望通过多元化经营让企业维持增长。大概是出于对“反垄断”制裁的担忧,AT&T避免在单一的业务领域形成过高集中度。到了新世纪,经过十几年的多元化,AT&T公司并购了200多家企业,业务跨越10多个产业,其中包括电话电报设备的制造、设计制造国防及监视设备,甚至个人电脑制造。反对派的观点得到了验证:由于各部门都只关注和强调自身的发展,相互之间时有冲突,致使AT&T的核心业务一一通信服务无法重点发展,限制了新技术的应用效益。

1995年,AT&T宣布退出电脑生产领域。这是为了发挥其在通信服务技术方面的优势而作出的决定。业务太多,让AT&T分心也烦心,“贝尔实验室”在这段时间的科研成果也不甚理想。AT&T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去,企业只保留通信服务作为核心业务。通过调整,AT&T公司形成了外向国际通信,内向地区通信、网络服务的专业经营体系,并且通过一网三用,提高了技术应用的规模经济水平。

 

扩张 挖掘“核心”的潜力

《回归核心:持续增长的战略》的作者克里斯·祖克(Chris Zook)在书中阐述,“你的核心业务经营得越好,这个核心业务就越可能没有发挥它的全部潜力”。这与回归核心并不相悖,反而给企业的归核化提出了有效的指引。

归核化所说的核,在广义上指的是与企业最擅长的事情有关联性的其他业务。祖克认为归核化发展战略的核心就是他所说的“从核心扩张到相关业务”。意思是一家公司的扩张,应该向着与公司核心直接相关的业务靠拢,这样可以充分利用其核心竞争力并且开发出更多潜能。

祖克写道:丰富的与核心相关的扩展计划可以帮助公司避免犯下像Gucci这样的错误。由于大量增加布满logo的入门级帆布包,Gucci险些失去了自己奢侈品的“高端范”。布满品牌logo的入门级产品一度占到Gucci销售的85%,这被认为是前任CEO Mark Lee重蹈了1980年代Gucci家族犯下的错误。

专注,会带来深度。基于归核化战略,企业成长首先要面对的问题,就是对企业原有核心业务进行深层次地思考,挖掘企业原有核心业务的潜在价值。位于德国汉堡的Neumann集团,是咖啡原料生产的全球领导者。这家公司不仅销售咖啡,还经营咖啡园种植、咖啡评级、烘烤食品、金融、进出口物流。基于其核心产品——咖啡,Neumann集团还接手了其客户和供应商的一些工作,这些工作都是从其咖啡事业中延伸出来的。

要想在竞争中获胜,企业需要独特性和优越性,获得这两点只能靠自己。在公开的市场上能买到的东西,任何一家公司都可以买到,因此不能算是竞争力。中国的很多企业,因为缺少技术能力,而只能在红海中参与低端竞争。这其实形成了一个恶性循环,低端竞争导致企业附加值低、利润低,而研发是需要资金支持的,所以企业就没有钱投资研发,就会再一次陷入低端竞争。

如果从业务的风险管理来看,过分关注核心,也必须承担把鸡蛋放进一个篮子里的风险。如果这个核心业务受到威胁,那么公司就面临生死危机。

想想在2000年左右,像夏新、波导等国产手机的佼佼者们,在智能手机出现之后,就再无声息了。这些企业在手机普及化的过程中发展起来,借助了市场的力量,但是却并没有形成自己的独特性和优越性,他们的成功因而难以持续。

通快公司也是一个把鸡蛋放在同一个篮子里的企业,而在技术发生革命性的更新换代时,却没有被市场抛弃。通快公司是世界领先的机械切割金属板和金属及其制造公司。依照传统工艺,板材是采用机械的方法进行分离的。但是,到了20世纪80年代初,激光技术让板材切割更高效,从而成为行业内的替代技术,并且形成了压倒性的发展趋势。这时,只有传统技术的通快公司面临巨大困境。通快公司除了坚持自己的传统重点之外,还延伸发展了激光切割技术。最终,公司捍卫了其在板材切割市场的地位,还成为了工业激光器的优秀制造商。

全球化导致市场空间扩大,也会导致竞争的两极分化。在很多情况下,那些关注核心的企业因为具有竞争力而获得了更高的附加值。归核化不是只看到核心业务,也兼顾扩张,与核心关联的扩张让企业更具有抵抗风险的能力。