从O2O看管理的无边界
2018-08-22

随着商业越来越无边界,管理也必须随之变得“无边界”。

| 文 · 林言

 

越来越无边界的O2O

2017年,在外卖行业和网约车行业发生了两件大事,这两件大事的主角是美团和滴滴。

2017年开年,美团就做了一件让人大跌眼镜的事情:在南京试运营网约车业务。之所以说是让人大跌眼镜,原因在于美团从前是团购界的大佬、外卖中的领跑者,之于网约车,则是一个超级新手。另外,网约车行业已经有了一个滴滴出行,这可是战胜了优步的本土独角兽。所以,美团这一步棋让滴滴有些措手不及。据说,在得到消息的当天,滴滴的高管们倾巢出动,悉数前往南京,想要看看美团究竟是何意图。 

美团在网约车上的野心可不是随便说说,在南京试点了10个月之后,“美团打车”正式在全国7个城市的美团APP中上线打车入口。包括北京、上海、成都、杭州、温州、福州和厦门在内的7个城市,均启动了“美团打车用户报名”活动。

据比达咨询发布的《2018上半年度中国网约车行业发展监测报告》,对2018年上半年上海地区网约车平台用户、司机常用平台的调查显示,美团打车在刚进入上海的4月,靠巨额补贴抢到了18.5%的市场,但到了5月,其市场份额快速地滑落到12.8%,当然,远远落后于滴滴出行。

美团凭借自己广泛的线下资源,为“美团打车”提供了很好的平台。比如,在2018年俄罗斯世界杯期间,为让熬夜看球的球迷及时补充“元气”,美团打车联合新石器烤肉在南京推出主题活动,活动期间用户使用美团打车到新石器烤肉任意消费即可免费获新季饮品,还可领取打车优惠。

眼见着美团打车来势汹汹,滴滴出行也走了一步险棋——推出外卖业务。当然,滴滴的这步棋是有榜样借鉴的。优步的CEO达拉·科斯罗沙西(Dara Khosrowshahi)表示,2017年第四季度,UberEats(优步外卖)在优步总体营收中贡献了大约10%的份额,实现营收11亿美元。根据《金融时报》报道,优步表示优步外卖业务已经在1/4的市场实现了盈利,此外,优步还计划在横跨欧洲、中东和非洲的100座新城市上线送餐服务。可见,虽然优步还在亏损,但是外卖业务却表现良好。

滴滴出行在中国网约车行业一家独大,击败了优步,更加信心大增,所以既然优步的外卖业务能赚钱,那么滴滴当然认为自己也可以赚钱。而且,滴滴在收购了共享单车小蓝,并且支持小黄车的使用之后,已经在网约车和共享单车形成了完整的出行生态链。滴滴出行APP中加入外卖业务的话,可以让客户的粘性更高。

美团和滴滴当属典型的O2O。

O2O(Online To Offline)是一个非常广泛的概念,指的是将线下的商务机会与互联网结合,让互联网成为线下交易的平台。随着互联网和信息技术的迅速普及, O2O开始和用户的日常生活融合,成为生活中密不可分的一部分。

越来越多O2O企业的成功,为业界带来更多的资本,也带来了更多的竞争。因此,O2O企业们必须思考怎样才能维持自己的行业地位。于是,它们不断拓展新业务,力求让顾客只在其一家就可以满足生活所需,这就有了美团打车和滴滴外卖。这些业界霸主,凭借深厚的线上客户以及线下资源,越发无边界地扩张。

其实不仅是O2O在不断打破边界,越来越多的行业也必须通过打破边界求生存。2018年6月12日下午,浙商总会2018年半年度工作会议暨骨干培训学习会上,马云提出:在未来,没有纯制造业和纯服务业。“大家说海底捞是服务业还是制造业?海底捞实际上是一个制造业,只是端到桌子上那一刻是服务员帮你端上来而已,它后面的采购、生产、材料整个就是一个制造业的过程。”他认为,纯服务业时代已经过去了,未来人工智能发展起来以后,对制造业将会产生巨大的影响,所有的服务业必须是制造业,这在很大程度上颠覆了传统制造和传统服务的概念。

企业发展,必然要不断地打破边界。随着互联网和信息技术的快速发展,企业基于自身核心能力整合更多资源成为可能,各种边界均被打破。

若说起喜欢打破边界的企业,小米当仁不让。最初,小米是一家清晰的手机制造商,但是现在,很难说清楚小米究竟是个什么样的企业。走进小米专卖店,手机、电视、笔记本电脑、机顶盒、平衡车等等。打开小米商城,从移动终端到智能家电,从运动服装到家居用品,如果不时时关注小米的动态,你会惊呼它竟然还卖这个。

 

打破管理的边界

企业业务拓展的无边界,所在产业链各环节之间的无边界,产业链与外部之间的无边界,这些都对企业内部管理的垂直职能、水平职能、外部职能提出了新的要求:随着商业越来越无边界,管理也必须随之变得“无边界”。

最早实践无边界管理的企业管理者是通用电气(以下简称GE)的传奇CEO杰克·韦尔奇。在他的带领下,GE之所以能够获得成功的关键,就在于他突破了科学管理的模式,创造了扁平的、无边界的管理模式。

现代企业一般都是根据科层理论来构建组织结构的,即分上下级、分部门。随着企业的发展,严格刻板的组织结构就会成为阻碍企业发展的因素。

杰克·韦尔奇接手GE时,公司总资产250亿美元,年利润15亿美元,在全球雇佣了40万名员工。当时,GE是一个巨大的企业,结构臃肿、管理层级复杂、灵活性低。而且,过往的巨大成功让GE傲慢和懒惰,不愿意改变,在这样的企业文化影响下,员工缺乏创新精神,对市场变化无法预见或者根本视而不见。

一家欣欣向荣的企业的边界应该具有良好的渗透性和灵活性,这样才能使经营理念、信息和资源自由地在企业内外穿行。无边界管理则是要将公司各个职能部门之间的障碍消除,便于部门之间的沟通合作;消除上下级之间的隔层,让信息更加通畅;倡导群策群力的团队精神。复杂变幻的市场竞争环境要求管理者和员工有敏锐的洞察力和主观能动性,在遇到问题时能够及时且积极地处理和解决问题。无边界管理鼓励员工在工作中采取首创精神、实施创新、进行自主管理。

企业处于社会大环境之中,因此,它无法控制外部环境,只能主动适应外部环境。无边界管理的意义正是通过构建扁平化组织结构,以实现企业在建设、生产中追求快速、反应灵活的创新目标。

财经作者吴晓波认为,随着O2O的超速发展,无边界跨时空的实时线上管理体系的快速建立,使跨功能跨边界管理体系会进一步发展,而无边界管理将会迅速兴起。企业管理将在更大范围打破原有企业中森严的等级和信息不对称的功能边界,以及与各利益相关方实时沟通与交流,将依靠更动态化的组织模式和无边界的实时沟通方式,走上灵活主动、不拘一格的分布式、自组织、高动态的发展之路。