华为的自我批判
2018-11-29

对于个人或组织来讲,可怕的不是不能或不会自我批判,而是失去了自我批判的能力,所以,关键不在于学会如何自我批判,而在于构建基于组织的自我批判能力。

| 文 · 吴春波

 

在拙作《华为组织驱动力模型:开放、自我批判和持续对标》一文中,笔者提出自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一,这也是探求华为内在成长逻辑的3个关键出发点之一。

对于个人或组织来讲,可怕的不是不能或不会自我批判,而是失去了自我批判的能力,所以,关键不在于学会如何自我批判,而在于构建基于组织的自我批判能力。

那么华为是如何自我批判的?其自我批判体系是如何构成的?华为又是如何把自我批判制度化而不是仪式化的?华为是如何把自我批判变成组织的机制的?华为又是如何管理自我批判的?

 

基于制度的自我批判

在华为的人力资源管理体系中,价值评价体系是一个核心媒介体系,它联结了价值创造体系与价值分配体系,三者共同构成了华为人力资源管理的核心框架。华为的评价体系由职位评价、任职资格认证、绩效评价、劳动态度评价及干部年终述职等5个各有分工又有联系的模块构成,除职位评价外,其他4个模块都有“自评”环节。

自评,就是自我批判,是员工个人对自己的自我评价。相对于主管或评议者的“他评”及周边的“互评”来讲,自评是依据评价标准或评价要求,对自己的某一方面的系统反省和寻找差距,从而在下一个评价周期做出持续的改进。

这种基于人力资源管理制度的自评,第一能够使员工的自我批判更具有针对性;第二能够使员工的自我批判更具有系统性;第三能够使员工的自我批判常态化。

 

基于事件的自我批判

在现代战争中,找到敌人比消灭敌人更困难。因此,即使具备自我批判之心,有时候也不清楚批判自己什么。个人如此,组织也如此。  

所以,构建自我批判的价值观与氛围,具备自我批判的能力和能量,并不是问题的全部,接下来还需要解决如下问题:如何解决自我批判的供给侧问题?如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS?如何使自我批判成为可持续的行为?

华为找到了一个有效的途径,这就是把来自他人的批判,转化为个人或组织的自我批判。

基本上基于3类事件所引发的自我批判:一是由外部客户投诉的;二是由内部员工提出的;三是由某种事件或观点引发的。

例如:2011年1月28日《华为人》报发表《我们还是以客户为中心吗?》,针对马电CEO投诉事件,做了全面的调查。该文分6章,27节,2.2万余字。从董事长、轮值CEO、副总裁到客户经理,计30余位相关人实名列出。之后,在全公司层面展开了“我们还是以客户为中心吗?”的自我批判。

例如:2013年10月的“炮轰华为”任正非签发了客户的投诉,并撰按语:“我们请了客户来公司向董事会报告,他们眼中的华为是怎么样的。他们已经十分客气,炮火已打了折扣,但仍然是炮声轰轰,火光冲天。华为不警觉,有可能在炮火中灭亡。”总裁办专门发出《关于深入开展“炮轰华为”学习与改进的通知 》等13个邮件,展开了为时3个多月的自我批判活动。

 

基于文章的自我批判

2009年华为公司党委与人力资源部发出通知:《关于各级干部结合〈再谈“一唬二凶三骂人”现象〉文章的学习,开展例行自我批判工作的通知》,这次自我批判与反思就是基于员工的一篇文章,在公司三级部门管理者展开了为期4个月的自我批判与反思活动。

2010年3月4日华为公司EMT发出《关于组织学习欧洲大罢工案例的决议》,要求各级管理者反思:“作为现代管理制度和工业革命的发源地的欧洲,为什么会在当今的全球化产业竞争中优势不再?资本主义为什么会在其最推崇的全球化中失败了?我们要深刻理解华为公司以奋斗者为本的文化。华为公司不能躺在高福利上过好日子,懒惰和懈怠不能在华为公司生根。”

2016年9月,一篇外部文章《OPPO和VIVO的人民战争》引发公司消费者BG的自我批判,截至(2016年)11月7日,已有620名管理者提交个人学习心得,完成率99.2%;各二级部门及地区部门共26个ST已全部落实集体学习。任正非在学习简报亲撰按语:“终端太伟大了。向一切优秀的人学习,真正敢批评自己,已经是伟大的人了。不管你是真谦虚还是假谦虚,我真心地说你们伟大,你们是我们的希望,希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

面向云的未来,华为于2016年8月31日至9月2日在上海举办的HCC大会(HUAWEI CONNECT),与阿里巴巴于10月13日至10月16日在杭州举办的云栖大会,前后只差一个月。华为蓝军的一篇《华为可以向云栖大会学什么?》,又引发了对华为的内部批判。

2017年1月,任正非发出的第一份总裁办电子邮件,是转发王盛青的一篇文章《少些浮躁,深入纵深——对业务现状的思考及改进建议》。此文引发了员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少,不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评。此前,在2016年11月公司EMT会议上,对上述问题进行了讨论,要求各部门结合员工们反馈的问题开展自我批判,自查自纠,踏踏实实地做实,切实扭转工作作风。

 

基于标杆学习的自我批判

标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程,通过学习企业重新思考和设计经营模式,借鉴先进的模式和理念,再进行本土化改造,创造出适合自己的全新最佳经营模式,这实际上就是一个模仿和创新的过程。

内部标杆管理——以企业内部操作为基准通过辨识内部绩效标杆的标准,确立内部共享的绩效标准。

竞争标杆管理——以竞争对象为基准,与有相同市场的企业的产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,目的在于超越竞争对手。

职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀操作职能为基准。

流程标杆管理——以最佳工作流程为基准的外部相类似的流程。

华为一些重大的管理变革,如“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM流程的引进等,都是基于对自身管理体系的自我批判并以此为前提展开的。

 

员工对公司的自我批判

在公司内部网络和媒体上,员工针对实际的问题提出各种自我批判,其中包括增长与效率、诚信、绩效管理、激励分配等,并将这些意见分类整理,编辑成册,供公司干部及相关部门自我批判。任正非亲自参与编辑审核,在《我们眼中的管理问题(二)》中,他写了按语:“曾经有领导说过,三峡大坝的成功,得益于一代又一代的反对者,他们的反对提醒了决策者的关注,才使工程成为优良。我们多听听各方面的声音,是有益工作改进的。愿大家读读。特别是高级干部不读文件,不读书的情况要改变,不然他们会落后的。不断地会有明白人,像雨后春笋一样冒出来。”在2013年的新年献词中他提到:“今年,董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》;中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得,每一篇的发表都是我亲自修改的;大家也可以在心声社区上发表批评,总会有部门把存在的问题解决,公司会不断优化自己的。”

前些年有一篇文章在媒体转发,这篇文章的题目叫《华为“反思”10大内耗,别说你公司没有》,该文原题目为《华为,你被谁抛弃?——华为十大内耗问题浅析》,其实这是2010年12月15日,华为基层员工“五斗米”在华为内网心声社区上发布的对公司自我批判的文章,该文同时全文登载在当年最后一期《管理优化》报上。其文提出无比厚重的部门墙、肛泰式(膏药式)管控体系、不尊重员工的以自我为中心、“视上为爹”的官僚主义、令人作呕的马屁文化、权利和责任割裂的业务设计、集权而低效的组织设计、挂在墙上的核心价值观、言必称马列的教条主义、夜郎自大的阿Q精神十大问题并进行尖刻犀利的批判。文章引起公司内外的巨大反响:在公司内部,该文的点击量巨大,影响范围巨大,此文被《华为人》报评为2010华为之最。在外部,对华为的管理问题或痛心疾首,或欢呼雀跃,但需要其他企业反思的是:这些问题,别说你的企业没有!

在华为,类似对公司自我批判的文章并不鲜见。当然,员工揭露公司或部门存在的问题,并非没有阻力,但他们可以有恃无恐,任正非亲自发话:“有员工在‘心声社区’暴露部门的问题,有干部去问员工的工号,我告诉‘心声社区’的人,再有人问,一律把我的工号告诉他。”他还讲:“不要怕批评,要感谢骂我们的人,他们不拿华为的工资和奖金,还骂我们,是帮助我们进步。说你好的,只有你的爸爸妈妈,他们是无知,爱得太深,所以,一直夸你。极端地骂我们,我们都能接受,何况中间的批评。”

在华为,员工对于任正非的批判也并不鲜见,2017年1月份,在公司内网上,一篇题为《任老板,您要么就别来了,要么微服私访,不然挺扰民的!》的文章成为热贴,其批判的矛头直指任正非。

2015年7月2日任正非签发了总裁办048号电子邮件:有人给公司提意见是公司的幸事。

 

自我批判的支撑平台

华为的自我批判平台有3个:一个是《华为人》报,创刊于1993年;一个是《管理优化》报,创刊于1997年5月,原名为《华为大简报》;一个是《心声社区》网站,原名为“员工关系论坛”,2008年6月25日正式上线。

《华为人》报是对外的,传递的是公司的价值主张、政策及经营管理的动向等。

《管理优化》报是面向全体员工的内刊,也是华为自我批判的主要平台。该报除公司领导的讲话外,约有3/4的篇幅是用于自我批判和管理改进的。其特点是尺度大,批判深刻,决不留情面,盯住不放,以致竞争对手在招投标时,会拿着该报上有关自我批判的文章,打压华为竞标。

《心声社区》是华为的“罗马广场”。后者是指“公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期,那时没有互联网、没有电话,但是不要认为很落后,民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度⋯⋯都来源于那个时候,因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点,天才成批来。”(任正非语)这里奉行的是百花齐放,百家争鸣的原则。

任正非对心声社区给予厚望:“心声社区就是一个‘罗马广场’,STW(战略与技术大会)也要成为一个‘罗马广场’。心声社区总体是很健康的,让大家免责提意见,使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面‘胡说八道’,针对我们说的,有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁,但是我知道华为有人才。”

“那些敢于公开提出批评的人,是有出息的人。哪怕他们批评错误,由此而引发的辩论,也会把认识推向纵深。”(任正非语)

2010年1月30日,一篇名为《如果任总退休了,华为的好日子还能继续下去吗》的百余字帖子,目前的浏览量已达44.9万人次。

公司人力资源部的一份文件,在“心声社区”上曾被70万人次阅读和跟贴评论,其批判与自我批判力度可见一斑。在互联网时代,《心声社区》的影响力开始超越“两报”。

在《心声社区》上有一个板块,叫“自我批判区”,并区分“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。粗略估算一下,截至2017年2月下旬,关于干部与员工自我批判的文章有近400篇,组织自我批判的有140多篇。

任正非2006年与“两报”座谈时指出:“公司是批评不倒的,如果它真好的话,反而批评有益于健康。”

以上三大平台,其功能在于传播自我批判的价值观,展示个人或公司的自我批判行为,共享自我批判的经验与教训,积累自我批判的成果。

 

员工投诉

员工利用公司网络平台、媒体或邮件对各类亲历的问题进行投诉,可以说,在华为内部有着浓重的“投诉文化”。在华为,没有多少人没被投诉过,也没多少人没投诉过别人。投诉也是员工针对特定的事或人的自我批判形式。

 

案例库与合理化建议活动

员工将现实出现的问题,写成反思案例,进入公司案例库,成为后续自我批判的参考。庞大的案例库实际上是公司自我批判的积累,使得后人能够避免前人所犯的错误。

合理化建议是指员工针对身边工作存在的问题或改善点提出的能提高质量、降低成本或优化管理等可操作实施、可固化的改进意见。公司有合理化建议提交、转发、评价和奖励平台。合理化建议是闭合循环的制度,与挂几个意见箱不可同日而语。

合理化建议制度激发的是员工的正能量,抑制的是指手画脚的合理牢骚。2000年度,丰田公司的人均合理化建议就达到了11.9条,当年收到的合理化建议达65.9万条之多,其中99%被采纳。

中国企业,在这方面还任重而道远,当然也包括华为。