韦尔股份 一个转型升级的成功样本
2019-06-14

韦尔股份从一个贸易代理公司转变为高新技术公司的案例值得思考,其成功经验为企业转型升级提供了一个可供参考的样本。

| 文 · 魏志强

 

上海韦尔半导体股份有限公司(以下简称“韦尔股份”)坐落在被誉为“中国硅谷”的上海张江高科技园区,成立于2007年5月,是一家致力于半导体器件研发和设计的高新技术企业。经过十几年的发展,该公司现已在上海、北京、深圳、武汉、成都、厦门、青岛、中国台湾和中国香港等城市和地区,以及韩国、美国等国家设有30余家子公司、分公司或办事处。2017年5月,韦尔股份首次公开发行股票并在上海证券交易所上市,正式登陆A股资本市场。根据集邦咨询2017年12月发布的研究报告,韦尔股份是中国IC设计企业十大公司之一。

今天的韦尔股份是一家高新技术企业,但当初的它却是一家贸易公司。韦尔股份从做半导体产品贸易代理起家,最终化蛹成蝶,转型升级为高新技术企业。

笔者认为,韦尔股份转型升级的实践值得研究,其经验对其他企业的发展有借鉴意义。

 

从贸易代理拓展到产品设计

韦尔股份的创始人虞仁荣,1990年毕业于清华大学无线电系。1998年,他创建了华清公司(“华清”是“清华”二字顺序的颠倒),做贸易代理生意。华清公司发展到2007年,虞仁荣看到国产芯片在电子通讯领域应用越来越广泛,并且已经有几个品牌冒出来之后,才在上海成立一家半导体元器件设计公司,就是现在的韦尔股份。早期两家公司在股权上没有隶属关系,后来两家公司合并成一家公司,这两家公司的业务也就成了上市公司韦尔股份的两大主体业务——代理销售和研发设计。

半导体产品从使用的材料来看可以分为两种:一种是以硅为基材的产品,另一种是以陶瓷为基材的产品。

韦尔股份经营的分立器件属于以硅为基材的产品系列。与同为以硅为基材的处理器和存储器等主流半导体产品相比,如果把处理器和存储器比作汽车发动机,分立器件就是其中的一些类似螺丝的标准品或通用件。

“在代理外商产品期间,最大的收获是来自分立器件供应商美国的安森美半导体公司(以下简称‘安森美’)。”韦尔股份总经理马剑秋说。安森美是半导体领域的著名跨国公司,是美国500强企业之一。安森美总部在美国亚利桑那州的菲尼克斯,全球雇员3.4万人,2017年全年收入 53.88亿美元。

据马剑秋介绍,通过代理安森美的产品,华清最好的时候有1000多万美元的利润。正是基于这一基础,华清公司的创始人虞仁荣才有了进军产品设计领域的念头。

当时的考虑是,分立器件的市场很大,华清非常熟悉这个市场。但要想做一家产品设计公司,还要解决几个问题:“第一是要有足够的钱;第二是要知道做什么产品;第三是能够把产品做出来;第四是有把握把产品卖出去。”马剑秋说,“在这4个问题上,有3个问题是已经解决了的。启动资金比较好筹集,卖什么产品和如何卖出去也是清楚的,剩下的问题就是要找人把产品做出来。于是,我们从当时的上海先进半导体公司引入了一位高端人才(现在是韦尔股份的副总经理),最终把产品给做出来了,后来产品慢慢地从几个变成几十个,直到现在活跃销售的500个型号和实际可提供的1000多个型号。”

除了对产品市场的熟悉,由贸易代理进入设计领域的韦尔股份还在贸易代理期间从安森美那里学会通过与客户沟通来定义产品的经营模式,这也是今天韦尔股份区别于其他供应商只能提供标准品模式的核心竞争力来源之一。

马剑秋坦诚地说,正是安森美培养了后来的韦尔股份。安森美的经营理念十分重视跟客户的连接,不单是去客户那里卖一个产品。和客户的沟通始于源头的设计环节,就是在产品最初还没有定性的时候,就要花大量的时间和客户工程师去沟通。对于销售管理来说,就是要知道客户目前正在做哪些项目,每个项目都是什么样子,它的定义是什么样的。因为客户在整个硬件设计过程中,有太多产品规格和性能的电子元件可供选择,其实他并不知道去选哪一个能实现他的目标。在这种情形之下,比如说碰到某个技术问题就要跟客户谈,跟客户说你可以提供一个什么样的产品,用上去就能解决问题,达到客户的性能指标。一来二去,客户就很熟悉了,产品用上去也确实达到了客户的要求。客户慢慢就会对供应商产生依赖,下一个项目来的时候就会知道这个地方用什么样的产品能行,用什么样的产品不行。

安森美的经验还包括对客户的了解要深入到项目。据马剑秋介绍,客户可能有很多项目在同时进展,每个项目都有不同的配置,配置不同,未来出来的整机性能也就不同。根据这个信息就会知道客户应该用哪一个产品,然后就可以把这个产品介绍给客户工程师。客户工程师可能选了ABC中的一种产品,没选D和E。为什么没选?这就是一个很好的反馈。客户可能还用了其他厂商的F和G产品,这也是一个很重要的信息。总体来说,在有了足够的信息之后,我们就能更好地改进下一步的工作。首先,可以预测客户需求,并相对精确地预估这些产品的产能分配;其次,能够知道一个产品为什么没有被客户选用,同时可以分析以后有没有机会把这个生意再拿回来;再次,可以分析哪些产品客户还没有,但却又是他真正需要的,而公司也有能力去做,这个产品跟自身产品线的发展又是有契合的,通过找出一些比较共通的点,去进一步完善产品线。

不过,这种通过密切的客户需求沟通来定义产品的理念对企业的销售人员也是个考验。直至今日,韦尔股份在销售人员培养,或者说现场技术支持工程师(FAE)的培养机制方面都是别具一格。韦尔股份每年都会从成都电子科技大学、西安电子科技大学、华中科技大学等比较知名的高校引进大概20个左右的本科生,然后进行系统的培训。经过两三个月的统一培训后再把他们放到市场上,在一个竞争的环境下进行优胜劣汰。

从华清时期算起,通过十几年的经验积累,韦尔股份形成了一种与客户密切沟通的能力,这种能力其他代理商和国内供应商是无法企及的。

 

韦尔股份的核心竞争力

韦尔股份的成功很显然与其独特的核心竞争力有直接关系。笔者认为,韦尔股份的核心竞争力主要有以下几个方面:

首先是通过与客户紧密沟通来定义产品的经营模式。在激烈的市场竞争环境下,只有和客户密切沟通,才能及时准确地把握客户需求,才能做出相对来说更贴近客户使用需求的产品,从而获得客户认可并给客户留下良好的印象。在与客户进行了紧密沟通后,即使为客户定制的产品遭遇了其他厂商的同规格性能仿制,客户的先入为主的认可度优势也依然存在。

马剑秋以韦尔股份的主打产品分立器件中的第一大项——起静电防护作用的瞬态二极管(TAS)产品为例,进一步解释了与客户紧密沟通来定义产品的经营模式。据他介绍,在手机从功能机向智能机转化的时期,通过与联想、联发科(MTK)、龙旗等客户做了紧密沟通之后,韦尔股份发现当时这些客户有着共同的痛点,就是在充电口的保护上有一些新的要求。这个时候韦尔股份提出了自己的想法,经过反复印证之后,大概用1年左右的时间就把样品做了出来。韦尔股份的这个产品成为改变客户整个应用的一个方案。后来,包括像外资供应商恩智浦(NXP)都开始参考这个方案。但就产品上市的速度而言,他们都没有韦尔股份快。

与客户紧密沟通的一个重要结果,就是韦尔股份形成了以客户需求为导向的研发模式。韦尔股份以客户需求特点来确定产品研发方向,在产品研发过程中,各部门全程参与,结果显著地缩短了研发周期。根据市场部与半导体分销业务对市场信息的及时反馈,韦尔股份的技术研究中心和产品研发中心能够及时地根据市场信息设计出符合终端客户需求的产品。

其次是重视产品研发和机制创新。韦尔股份非常重视技术和研发工作,近年不断加大研发投入。2015年-2017年,韦尔股份半导体设计业务研发费用占半导体设计业务销售收入比例逐年提高,分别达到8.20%、9.58%和14.04%。正是因为对产品研发的持续投入,才使得韦尔股份在相对弱势的一些产品上的追赶速度和效率也更快更高,基本能够达到与国际领先水平保持在一年左右的水平;而在优势产品上,韦尔股份则继续保持着非常大的优势。同时,韦尔股份根据产品研发规划进行有针对性的研发和创新。每年根据市场反馈情况规划下一年的产品发展目标,根据现有技术能力开展技术创新,确保研发创新活动服务于产品发展规划。

研发机制的创新主要体现在研发人才团队的多样性方面。截至2017年12月,韦尔股份共有员工803人,其中研发技术人员289人,占比达35.99%。目前,核心研发团队均有国内外重点院校相关专业硕士及以上学历,一些人曾在上海先进半导体、上海贝岭、美国高通、美国德州仪器、美国英特希尔等知名半导体设计公司担任过重要职位。研发团队在瞬态二极管(TVS)、金氧半场效晶体管(MOSFET)、肖特基二极管(SBD)设计、模拟集成电路设计、新型封装技术等领域拥有深厚的技术积累。韦尔股份的研发人才一部分是基于现有团队来培养,另外一部分是从业内大厂引入专才。韦尔股份在美国达拉斯还有自己的研发团队。此外,韦尔股份的研发,还与外部技术团队合作,这样能够更快、更有效地推出一些新的产品。

还有就是韦尔股份十分重视在供应链管理方面处理好上下游的关系,营造良好的产业生态。作为一家设计公司,韦尔股份的产品生产制造部分是外包的。在制造环节,韦尔股份的主要供应商包括上海华虹、上海先进半导体和韩国的东部高科;在封装测试环节,主要供应商包括长电科技、通富微电和上海泰瑞斯。虽然韦尔股份对产品的生产工艺不是特别考究,但因他们使用的是非标准工艺,所以,产品定制工艺的研发也就构成了其核心竞争力的一部分。

因为产能需求量大,再加之已成功上市,韦尔股份在供应商心目当中的地位也得到了明显的提升。目前,韦尔股份的发展理念已经和代工供应商取得了比较好的共识,通过供应商产能的资源倾斜获得了一个很好的支撑。比如,MOS管产品的产能在近两年特别紧张,韦尔股份通过努力,在中芯国际深圳厂达到了每个月3万片的产能供应保证。

此外,韦尔股份很重视通过并购增强自己的研发实力和产品拓展的能力。据沪市2018年8月14日晚间重要公告:韦尔股份拟约150亿元收购3家芯片设计公司。这一消息一经发布,立即引起了芯片设计行业的极大震动。

从公告的内容看,这确实是一次不同寻常的并购行动。韦尔股份发布公告称,拟以33.88元/股(除息后)发行约4.43亿股股份,收购北京豪威科技有限公司(以下简称“北京豪威”)96.08%股权、北京思比科微电子技术股份有限公司(以下简称“思比科”)42.27%股权、北京视信源科技发展有限公司(以下简称“视信源”)79.93%股权,同时拟募集不超过20亿元配套资金,最终交易对价确认为149.99亿元。视信源为持股型公司,主要资产为思比科53.85%股权。

本次交易完成后,韦尔股份将持有北京豪威100%股权、视信源79.93%股权,直接及间接持有思比科85.31%股权。

根据公告,韦尔股份与标的公司业务高度协同,收购标的主营业务为摄像头芯片、CMOS图像传感器芯片的研发和销售,符合上市公司未来发展战略布局。

业界评论,这次韦尔股份近150亿元的大并购,是继阿里巴巴收购中天微之后,国内芯片领域又一重大标志性并购事件,这将极大地提升其核心竞争力,并对芯片设计领域产业重组产生重大影响。

韦尔股份从贸易代理起步,再向研发设计进军,十几年来形成了自己独特的竞争优势,并打造出公司得以持续发展的核心竞争力。

 

韦尔股份成功模式的理论思考

中国企业家都熟知产业经济学中的“微笑曲线”理论。这个理论指出,在产业链中,产品附加值更多体现在“微笑曲线”的两端——研发设计和营销服务,处于中间环节的加工制造附加值最低。因此,企业要获得更多的附加值,就必须向“微笑曲线”的两端延伸。

从“微笑曲线”理论来看,韦尔股份把握着市场营销和研发设计两端,而产品制造则外包给制造企业。这一点与制造企业不同,制造企业一般是以制造为起点,向两端延伸,而韦尔股份则是以代理销售为起点,再向产品研发和设计进军,不涉足制造领域。这个模式最为成功的公司是苹果公司,苹果拥有大众熟知的终端品牌,比如苹果手机。与苹果公司不同,韦尔股份只提供设计方案,不做终端产品,所以,它是一个“隐形冠军”。

展望未来,智能制造已是全球制造业发展的大趋势。在智能制造生产方式下,数字世界与物理世界将无缝融合,这将改变现有的企业价值链,同时也将改变企业之间的竞争模式。在这种情况下,大工业(批量生产)时代产生的微笑曲线,将难以解释智能制造生产方式下高附加值在价值链的何处。

一些人也看到了用微笑曲线来解释智能制造生产方式下企业价值链的困境,所以,撰文宣称“告别微笑曲线”,甚至有人断言“微笑曲线已死”。这些预言对于现实中的企业而言有点为时尚早,但我们确实需要解决微笑曲线面临的困难。

笔者在2016年提出用“穹顶弧线”来解释企业价值链的变化。穹顶弧线是一条像拱门一样的曲线,左端是制造,右端是市场,穹顶弧线的顶端是设计。在穹顶弧线中,设计把制造和市场连接在一起。

穹顶弧线中的设计不同于微笑曲线中的设计。微笑曲线中的设计,通常指传统的产品设计,或传统的工业设计,为大工业批量生产而设计。穹顶弧线中的设计,是包含了创新内容和满足个性化需求的设计,是诞生在智能制造生产方式下的现代设计。一些专家对现代工业设计作了比较深入的研究,如路甬祥院士、柳冠中教授等都有比较系统的论述。

根据穹顶弧线的解释,设计在新的价值链中将居于穹顶弧线之巅,是附加值最高之所在,是智能制造时代企业竞争的主战场。在制造业正在向智能制造转变的进程中,韦尔股份成功地从贸易代理公司转型为设计公司,同时兼具对市场的深刻理解,这是企业转型升级的成功案例,也是穹顶弧线存在的佐证。